>> FAQ <<

»Zusätzliche Hintergrund-Informationen und FAQ«

Wir leben mit diesem methodischen Fachkräfte-Ansatz seit mehr als zwölf Monate und haben inzwischen viele Erfahrungen gesammelt. Deshalb möchten wir hiermit versuchen, häufig gestellte Fragen schon im Vorfeld zu beantworten. So können Sie anhand der folgenden Themen vielleicht noch besser unsere Denke und Vorgehensweise nachvollziehen.

Ja. Natürlich wollen wir unseren Klienten helfen, möglichst schnell in die konkrete Optimierungs-Umsetzung zu kommen, damit Sie möglichst schnell von unseren bisherigen Erfahrungen profitieren. Aus diesem Grund hat sich die folgende Vorgehensweise als hilfreich erwiesen:

Nach der mündlichen Ergebnis-Präsentation beantworten wir zunächst alle auftauchenden Fragen. Danach stellen wir Ihnen die aus unserer Sicht wichtigsten Schlussfolgerungen vor. Bereits in der daraus entstehenden, anschließenden Diskussion entwickeln sich in der Regel die ersten Optimierungs-Ansätze durch den Klienten selbst.

Gemeinsam mit dem Kunden prüfen wir einige Tage später, ob alle wichtigen Schwerpunkte erfassten worden sind und erstellen gemeinsam eine Prioritäten-Liste. Dabei zeigte sich, dass es hilfreich ist, im ersten Schritt nur auf drei, vier Themen zu fokussieren, auch wenn unsere Themenliste vielleicht mehr als zehn Punkte umfasst.

Im Anschluss prüfen wir, wer die angedachten Maßnahmen intern realisiert und legen Zieldaten für die einzelnen Schritt fest. Wir unterstützten diese Optimierungspunkte, indem wir anhand vieler konkreter Beispiele aufgrund unserer Erfahrung deutlich machen, wie andere Firmen ähnliche Probleme gelöst haben.

Hat der Klient das Gefühl, dass bei einzelnen Themen etwas Unterstützung hilfreich wäre, dann diskutieren wir das und machen einen konkreten Vorschlag. Konkret hatten einige Kunden zum Beispiel nur unklare Vorstellungen, wie das Firmen-Image, die Kernkompetenzen sowie die Alleinstellung im Vergleich zu direkten Wettbewerbern herausgearbeitet werden kann.

Auffällig ist: Viele Unternehmen und ihre Mitarbeiter sehen primär nur die faktische Produktebene, schließlich ist es ja schließlich das, was sie produziert und verkauft haben. Ein Wechsel der Perspektive, das Angebot im Sinne der Nutzenebene aus Kundensicht wahrzunehmen, führt manchmal schon zu überraschend neuen Erkenntnissen.

Beispiel: Jochen Schweizer hatte sich primär als Anbieter von Erlebnisgeschenken, mit Schwerpunkt auf Adrenalin-Angeboten gesehen. Unsere Studie zeigte auf, dass z.B. der Bunge-Sprung zwar für einen Beschenkten interessant war, aber genau genommen Jochen Schweizer im Geschenke-Business tätig war. Also geht es primär darum, dem Geschenkkäufer den magischen Moment der Geschenk-Übergabe und die positive Überraschung schmackhaft zu machen.

Ein Kosmetik-Hersteller verkauft eben keinen Lippenstift, sondern den Attraktivitäts-Gewinn des Produktes… es geht also genau genommen immer um die WARUM-Frage und den emotionalen Nutzen, der durch das Angebot ausgelöst wird. Dafür zahlen die Kunden den Mehrwert, über den Grundnutzen des Produktes hinaus…

Zusammengefasst: Wir unterstützen Sie – in der Regel mit einigen Beratungstagen – gerne dabei, damit die gewonnenen Erkenntnisse möglichst zügig und konsequent in konkrete Optimierungs-Ansätze übersetzt werden – und im Markt wirksam werden.

Konsequent angewandt ergibt sich auf diese Weise eine optimierte, effektivere Mitarbeiter-Führung bei sinkender Fluktuation und steigenden Bewerber-Präferenzen, die sich innerhalb kürzester Zeit selbst finanziert – und den Fachkräfte-Mangel reduziert.

Um Erkenntnisse für ihr individuelles Unternehmen zu erhalten, empfehlen wir eine Befragung ihrer Mitarbeiter, um den aktuellen Status der Mitarbeiter und die Bewertung der Firmen-Identifikation (EmployerBranding) als Status zu bekommen. Der erfasste Status zeigt gleichzeitig mögliche Defizite auf und lässt die Richtung von notwendigen Optimierungen erkennen.

Zufriedene, besser motivierte Mitarbeiter senken die Fluktuation, erleichtern die Einstellung neuer Fachkräfte und erhöhen die Anzahl von hochmotivierten Leistungsträger – egal auf welcher Hierarchie-Ebene.

Unsere Erfahrung: Das stärkste Aha-Erlebnis löst in der Regel die Messung der Mitarbeiter-Eigenmotivation aus. Vor allem die Größe der Gruppe mit „Innerer Kündigung“ wurde in den meisten Unternehmen deutlich unterschätzt.

Gefühlt wusste man zwar immer, dass es diese Gruppe gibt, aber den wenigsten Unternehmensführern war bewusst wie groß diese Gruppe ist – und welchen verheerenden Einfluss sie auf das Betriebsklima hat. Dabei sind Personen mit innerer Kündigung innerhalb der Belegschaft meistens bekannt – und oft unbeliebt, weil destruktiv.

Untersuchungen zeigen, dass Personen mit Innerer Kündigung in der Regel nur etwa ein Drittel der Produktivität erbringen – im Vergleich zu Personen mit hoher Eigenmotivation. Insofern ist die Reduzierung dieser Mitarbeiter die Maßnahme, welche sich am Schnellsten auszahlt: Sowohl finanziell als auch beim Betriebsklima.

Genau gegenteilig verhält sich die Gruppe mit hoher Eigen-Motivation: Diese Personen umgeben sich gerne mit Mitarbeitern, die eine vergleichbar hohe Eigenmotivation haben. Arbeitnehmer mit schwächerer Eigen-Motivation neigen dazu, sich mit schwächeren Mitarbeitern zu umgeben, weil sie die Konkurrenz fürchten.

Mitarbeiter mit hoher Eigenmotivation leisten überdurchschnittliche Arbeit und sind meist die „heimlichen“ Treiber des Unternehmens-Erfolgs. Trotzdem gibt fast die Hälfte dieser Gruppe an, dass sie mit dem Unternehmens-Angebot nicht zufrieden sind – und sich nach einer anderen Stelle umschauen. Deshalb sollten Firmen sich dringend verstärkt um diese Mitarbeiter bemühen.

Die Analyse dieser Wechselbereiten mit hoher Eigenmotivation zeigt, dass in der Regel nicht die Bezahlung das primäre Problem ist: Diese Gruppe zeigen sogar überdurchschnittliche Werte bei der emotionalen Firmenbindung.

Grund für die Unzufriedenheit mit dem Arbeitsverhältnis liegen im Schwerpunkt bei den folgenden drei Themen: Stress und eine unausgeglichene Work-Life-Balance. Probleme mit dem Führungsverhalten des direkten Vorgesetzten. Sowie unklare, diffuse Entwicklungschancen im Betrieb.

Dabei sollten sich in den meisten Fällen eine für alle Beteiligten machbare Lösung finden lassen, vorausgesetzt die Gründe für die Wechselbereitschaft sind eindeutig identifiziert.

Unterstellt man die Richtigkeit der These, dass die Eigenmotivation schon relativ früh in der Entwicklung angelegt ist, dann ist es wichtig diese Mitarbeiter im Betrieb möglichst sicher zu identifizieren. Dabei sollte besonderes Augenmerk auf den Nachwuchs gelegt werden, um im Gespräch deutlich zu machen, dass man das Potenzial erkannt hat und daran interessiert ist, es zu fördern.

Bestätigung und Anerkennung – einfacher ausgedrückt häufiges Feed back – sind ein extrem preiswertes und wirkungsvolles Belohnungs-System. Darüber hinaus lohnt es sich vermutlich, im Gespräch diese Elite in einer Gruppe zu ermutigen, konkrete zukunftsweisende Verbesserungs-Vorschläge für das Unternehmen zu entwickeln und sie persönlich in diese Projekt-Entwicklungen einzubinden.

In der Regel bekommen Mitarbeiter mit hoher Eigenmotivation im Vergleich zu ihrer Produktivität für das Unternehmen deutlich unterdurchschnittliche Vergütungen. Als besonders wirkungsvoll erwiesen sich außerplanmäßige, einmalige Erfolgshonorare, die weit über den Geldwert hinaus motivieren – vor allem, wenn diese Anerkennung gegenüber dem persönlichen Umfeld sichtbar werden.

Warum die Optimierung der Eigenmotivation schwieriger ist als die Optimierung des EmployerBrandings?

Die Motivations-Muster von Menschen entwickeln sich – laut Forschung – im Schwerpunkt schon in frühen Entwicklungsphasen bei Kindern und Jugendlichen. Danach lässt sich die bestehende angelegte Struktur nur noch sehr schwer und i.d.R. nur durch individuelle therapeutische Unterstützung verändern. Das bedeutet großen individuellen Aufwand, um eine Verhaltensänderung zu erreichen.

Auch wenn beim EmployerBranding sehr viele verschiedene Einflüsse wirksam sind und völlig unterschiedliche Defizite bestehen: Es gibt offenbar für die relevanten Arbeitnehmer offenbar eine erkennbare Ideal-Vorstellung des Unternehmens-Angebots.

Das bedeutet in der Konsequenz, dass jede Optimierung des EmployerBrandings in die Ideal-Richtung für die gesamte Belegschaft als positiv im Sinne des Betriebsklimas erlebt wird und dadurch die Firmen-Identifikation stärkt und damit die Fluktuation senkt. Gleichzeitig gewinnt das Unternehmen auch in der Außenwirkung an Attraktivität und erhöht so die Chancen bei interessanten Bewerbern eine Präferenz auszulösen.

Ein positives EmployerBranding wirkt also insgesamt langfristig nicht nur intern auf die Belegschaft, sondern gleichzeitig auf die „öffentliche Meinung“. Im Laufe der Zeit bildet sich ein eigenständiges Unternehmens-Image – das beharrlich über Jahre als Vorurteil wirkt.

Etwas anders als der Begriff Eigenmotivation fassen wir unter EmployerBranding das Gesamte nach innen und außen wahrgenommene Unternehmens-Angebot zusammen. Vereinfacht ausgedrückt fallen da alle Bereiche drunter, welche die Attraktivität des Firmen-Angebots beeinflussen können.

Darunter verstehen wir unter anderem die folgenden Bereiche:

  • Führungsstil und Führungsziele
  • Bezahlung und Fringe Benefits
  • Sinnhaftigkeit des Angebots + der Tätigkeit
  • Identifikation mit dem Unternehmen
  • Betriebsklima
  • Work-Life-Balance
  • Soziale Verantwortung
  • Branchen-Image
  • Firmen-Image + Attraktivität
  • Eigenständigkeit des Unternehmens (Uniqueness)
  • Innovations-Orientierung
  • Kunden-Orientierung
  • Nutzen-Orientierung
  • Qualitäts-Orientierung
  • Soziale Sicherheit + Fairness

Damit wird deutlich, dass EmployerBranding weit über das in Personal-Suchanzeigen dargestellte Spektrum hinaus gehen. Deshalb ist ein positives EmployerBranding eine Gesamtaufgabe für die Unternehmensführung und muss idealerweise von allen Mitarbeitern gelebt werden – ein Mission-Statement auf Papier reicht eindeutig nicht.

Es geht darum, das Gesamtangebot der Firma und seine positive Abgrenzung zum Wettbewerber deutlich artikulierbar im Sinne von Kernkompetenzen und einer Sinnhaftigkeit der Arbeit herauszuarbeiten. Gelingt es die Firmen-Identifikation auf die Spitze zu treiben, so werden aus Arbeitnehmern Fans des Unternehmens. Ein Fan engagiert sich weit über das Notwendige hinaus, zeigt und bekennt sich zu seinem Stolz auf das Unternehmen – und verzeiht auch kleine Missgeschicke.

Wir haben die Ergebnisse der Befragung für 17 Branchen. Um einigermaßen die Übersicht zu behalten, haben wir zunächst einzeln für jede Branche die Dimension Motivation und Firmen-Identifikation getrennt, sowie den Kombinationswert im Vergleich zum Gesamt-Durchschnitt angesehen.

Und waren völlig überrascht! Denn zeigen sich gravierende Unterschiede zwischen den einzelnen Branchen: Das vielleicht ein Buchhalter weniger Eigenmotivation braucht als jemand aus Forschung/Entwicklung ist naheliegend. Aber die Abweichungen bestehen nicht nur in der Stärke der Ausprägung z.B. bei der Eigenmotivation, sondern auch in der dahinterstehenden Gruppengrößen. Auf jeden lohnt es sich sicherlich, sich damit im Detail auseinander zu setzten.

Aber man kann die Ergebnisse auch positiv sehen: Da wir über einen Ideal-Maßstab verfügen und den Status der einzelnen Teilgruppen kennen, lässt sich für jeden Bereich erkennen, wo genau die Defizite liegen – und sich daraus die notwendigen Optimierungs-Schritte ableiten.

Im Rahmen der Studie haben wir u.a. abgefragt, wer innerhalb der letzten 12 Monate von einem Personalberater angesprochen worden ist. Und wer in den letzten Monaten mit dem Gedanken einer Kündigung gespielt hat bzw. sich bereits aktiv um einen neuen Job bemüht.

So können wir alle Fragen für diese Teilgruppen auswerten. Zusätzlich haben wir eine ganze Reihe Fragen gestellt, um das Anforderungsprofil der neuen Stelle und des neuen Arbeitgebers heraus arbeiten zu können.

Darüber hinaus haben wir die Wünsche geklärt, wie idealerweise die Bewerbung ablaufen soll und welche Unterstützung in Bezug auf Wohnungssuche, Umzug, Kita-Plätze, Schule oder Stellensuche für den Lebenspartner erwartet werden.

Mit diesen Daten können wir relativ genau, die Gründe für die Kündigung und die Wunschvorstellungen für den neuen Arbeitsplatz ableiten. Sicherlich bleiben individuelle Unterschiede, aber es zeichnen sich deutliche Muster ab, welche die Chancen für eine Präferenz beim Bewerber erhöhen.

Unserer Internet-Recherche hat zwar dutzende Studien zum Thema Fachkräfte gebracht: Allerdings fällt auf, dass die meisten Studien das Thema eher beschreibend behandeln. Soll heißen, in der Regel fehlt es an konkreten Handlungs-Anweisungen, um die Probleme ursächlich zu reduzieren.

Wir haben keinen einzigen vergleichbaren Ansatz gefunden, der die Gesamtthematik in einer nachvollziehbaren Ursache-Wirkungs-Mechanik darstellt, einen messbaren Bewertungs-Maßstab einführt und daraus konkrete Optimierungen ableitbar macht.

In der Regel wird versucht nur die Symptome zu behandeln, z.B. indem man konkrete Hinweise gibt, wie man Bewerber möglichst positiv für die Firma einnimmt. Oder es wird wie zum Beispiel bei Gallup der Status (richtig) beschrieben, aber die Wirkungs-Ursachen bleiben im Dunkeln. Auffällig ist, dass viele Personal-Verantwortliche zwar solche Studien kennen und z.T. im Schreibtisch haben, aber diese in der täglichen Praxis keinen nennenswerten Einfluss haben.

Möglicherweise liegt ein entscheidender Nachteil darin, dass der HR-Verantwortliche zwar für die Bereitstellung der Mitarbeiter verantwortlich ist, aber der Einfluss auf den Gesamtbereich EmployerBranding genau genommen beim Unternehmensführer angesiedelt sein müsste – wollte man in diesem Bereich signifikante Veränderungen erreichen.

Die Relevanz des Themas EmployerBrandings scheint bei vielen Unternehmen noch nicht die notwendige Beachtung zu finden – was sich vermutlich aus der historischen Entwicklung der Personalführung ergibt.

Lassen Sie uns überschlägig einmal die Konsequenzen unserer Ergebnisse einmal in überschlägig berechneten Kosten darstellen. Unterstellt man jährlichen Personal-Aufwand für einen Mitarbeiter mit etwa 50.000 €, so zeigen die Effizienz-Berechnungen für die drei in unserer Untersuchung dargestellten Gruppen in etwa die folgende Verteilung der Produktivitäts-Kosten:

GRÜN: Pusher – hohe Eigenmotivation       100 % Arbeitsleistung           =          €    50.000

GELB:  Arbeit-nach-Vorschrift               ca.     70 % Arbeitsleistung           =          €    35.000

Rot:      Dropouts – innerlich gekündigt ca.     35 % Arbeitsleistung           =          €    17.500

Aufgrund der unterschiedlichen Verteilung der Mitarbeiter in unserer Grundlagenstudie auf die drei Gruppen, ergibt sich für den Gesamt-Firmen-Durchschnitt laut unserer Studie als Arbeitsleistung von nur noch ca. € 34.000 statt der tatsächlich aufgewandten 50.000 € pro Mitarbeiter.

Hochgerechnet auf eine Belegschaftsgröße von 100 Mitarbeitern verliert die Firma – ohne dass es direkt sichtbar wird – bei dieser üblichen, gemessenen Verteilung jährlich etwa 1.530.000 €. Eine Größenordnung, welche jede Firma direkt aufschrecken sollte, um zügig die Effektivität der Mitarbeiter zu verbessern.

Erschwerend kommt dazu, dass die Dropouts – mit innerlicher Kündigung – aufgrund ihrer persönlichen Unzufriedenheit wie ein Infektionsherd für das Betriebsklima wirken – und es mit vielen negativen Äußerungen geradezu vergiften.

Dagegen nimmt sich der Aufwand für eine individuelle Firmen-Matrix geradezu bescheiden aus. Nach unseren Erfahrungen wird ein Return-on-Investment in der Regel innerhalb von etwa 12 Monaten erreicht – und aus dem Fachkräfte-Problem sogar noch ein langfristiger Wettbewerbs-Vorteil gegenüber Wettbewerbern erreicht.

1984 gründete Peer-Holger Stein Konzept & Analyse AG, Nürnberg, – ein Institut für qualitative und quantitative Forschung sowie die Marketing-Beratung „MarkenMonopole“, dem Vorläufer von BetterBrands.

Der Wettbewerbsvorteil gegenüber klassischen Marktforschungs-Instituten und Consulting-Firmen entstand aus der Eigenentwicklung von neuen Methoden, mit denen es möglich wurde die WARUM-Frage zu klären und die Angebote optimal an die emotionale und faktischen Kunden-Bedürfnisse anzupassen.

Dieser Ansatz wurde in mehr als hundert Produktkategorien für FMCG, Handel und Dienstleistern, sowohl im B2C als auch im B2B-Bereich erfolgreich eingesetzt. Viele namhafte Firmen und Marken wurden von uns neu entwickelt oder gerelauncht. Dabei ging es immer um pragmatische, sofort umsetzbare Lösungen.

Entwicklung der Matrix: Mitte 2016 konfrontierte uns ein Klient mit dem Thema Fachkräfte-Optimierung. Wie üblich haben wir zunächst alle verfügbaren Quellen genutzt, um „nachzulernen“.

Anschließend wurden viele Open Explorations und Psychodramen durchgeführt, um die Einflüsse auf die Stellenwahl aus Sicht der Mitarbeiter im Sinne von Hypothesen möglichst vollständig zu erfassen. Dazu wurden auf Kundenwunsch besonders die IT-Branche analysiert, weil hier konkreter Bedarf vorlag und dieser Fachkräfte-Bereich als besonders „schwierig“ galt.

Danach wurden die vielen Hypothesen in Fragen umformuliert und in kleineren Stichproben abgefragt. Die Antworten wurden durch multivariate Methoden in „Motiv-Bündel“ gruppiert und auf ihre Relevanz auf Mitarbeiter-Zufriedenheit bzw. Fluktuation analysiert.

Die optimierte Befragung wurde in einer Vorstudie bei 900 Berufstätigen durchgeführt: Dabei wurden Vollzeit/Teilzeit, Männer/Frauen, vier Altersgruppen, acht Lebensphasen, BrainCluster, zwölf Branchen, alle Hierarchie-Stufen (außer ungelernte Arbeiter), etc. erfasst und in einer Detail-Analyse von 94 Splitgruppen analysiert.

Erst dann wurde eine Grundlagenstudie bei 2.050 Vpn innerhalb von 17 Branchen durchgeführt. Dabei wurde u.a. unzufriedenen Mitarbeitern bzw. denen die aktiv im Bewerbungsprozess steckten besondere Aufmerksamkeit geschenkt – und eine Reihe von Zusatzfragen gestellt.

Die insgesamt mehr als 650 Antworten lassen nun nach allen beliebigen Splitgruppen auswerten und mit dem Durchschnitt der Stichprobe vergleichen. Dadurch wurde ein Ideal als Bewertungs-Maßstab sichtbar und in welchen Gruppen welche Defizite bestehen, welche reduziert oder eliminiert werden müssen.

Dabei haben wir darauf geachtet, dass die Ergebnisse so valide sind, dass sich aufgrund der vorliegenden Daten ganz überwiegend richtige Vorhersagen für das Mitarbeiter-Verhalten treffen lassen.